کتاب حکمرانی نوآوری در سطح بنگاه

هرچند تا کنون کتاب‎ها و مقالات زیادی در رابطه با این عنوان نگارش شده‎اند، هنوز بسیاری از سازمان‎ها بیان می‎کنند، علی‎رغم تلاش‎های متمرکز، فعالیت‎هایشان آنچنان که باید به‎صورت واقعی به نوآوری ختم نشده و نوآوریانه نیست. پیش از این، در سال 1997 پروفسور «کلایتون کریستین« استاد دانشکده مدیریت دانشگاه هاروارد، اولین کتابش را با عنوان دشواری‎های نوآوران تالیف کرد و در آن به‎صورت شفاف توضیح داد که چرا سازمان‎ها در مسیر نوآوری شکست می‎خورند. کسب و کارها و البته کسب و کار خودم «مدترونیک« که شامل آنهاست، همچنان با اینکه نصیحت‎های وی را آویزه گوش کرده‎اند، نتوانسته‎اند تلاش‎هایشان را نوآورانه‎تر کنند. من هنوز از تعداد زیاد شرکت‎های برجسته‎ای که رهبران آنها مدام درباره نوآوری صحبت می‎کنند، اما از ایجاد یک سازمان نوآورانه یا ایده‎های نوآورانه کسب و کار عاجزند، تعجب می‎کنم.

باتوجه به تجربه من، بیشتر شرکت‎ها در نوآوری به پنج دلیل اساسی شکست می‎خورند:

1) عدم درگیری مستقیم مدیران اجرایی و تعلل تصمیم‎گیری توسط رهبری نوآوری

2) فقدان یک فرآیند نوآوری مناسب و ساختاریافته

3) عدم تشخیص و تمییز مابین علم، مهندسی محصول و نوآوری

4) ریسک گریزی و تعیین محدوده کوچک برای شکست

5) عدم تمایل برای حمایت از بودجه‎های نوآورانه به دلیل شکست عملکردهای کوتاه‎مدت

کارشناس جهانی نوآوری، جین فیلیپ دشام و همکارش بی بی نلسون، قلمرو گسترده‎ای از نوآوری‎ها را بررسی و کشف کرده‎اند که چرا شرکت‎ها در نوآوری شکست می‎خورند. از نظر ایشان دو نکته در شرکت‎ها به شدت مشکل دارد: رهبری و حکمرانی. دشام در کتاب سال 2008 با نام «رهبران نوآوری»، سؤال اساسی درباره اینکه چرا رهبران نوآوری در بیشتر شرکت‎ها حضور ندارند را پاسخ داد. وی همچنین این مدل را تبیین کرد که چه راه‎کارهایی می‎توان اتخاذ کرد تا رهبران نوآوری را پرورش داد با این هدف که به راس سازمان‎های بزرگ برسند.

در کتاب حکمرانی نوآوری، دشام و نلسون مقیاس جدیدی را برای سؤال از رهبری نوآوری در پیش گرفته‎اند و به دلیل اصلی شکست شرکت‎ها در نوآوری، تمرکز کرده‎اند: فقدان یک سیستم مناسب ساختاریافته و نظام‎مند برای حکمرانی نوآوری.

آنها خوانندگان را به چالش کشیده‎اند تا بپرسند چرا تمام شرکت‎هایی که به‎شدت به دنبال نوآور شدن هستند، یک تیم خوب و مناسب و ساختارمند برای حکمرانی تلاش‎هایشان و وضع قوانین شفاف برای پیش‎برد آنها ندارند!؟ درحالیکه محققان و متخصصان مانند من، دهه‎هاست درباره اینکه کلید اصلی، «فرآیند نوآوری» است یا «رهبری نوآوری»، در حال بحث هستند. دشام و نلسون به زیبایی این دو را در مفهوم حکمرانی نوآوری ترکیب کرده‎اند. با این‎حال راه‎کارهای آنان تجویزی نیست. آنها گستره کاملی از رویکردهای حکمرانی نوآوری را به جای دفاع از یک مدل حکمرانی بررسی کرده‎اند. مدل ماتریس 3*3، نه راه برای فکر کردن درباره نوع سیستم حکمرانی را فراهم می‎کند که شما می‎توانید برای شرکت خود ایجاد کنید.

برای عمق دادن و زمینه‎سازی هریک از مدل‎های نه‎گانه، دشام و نلسون ساختار نوآوری پیشروترین شرکت‎های جهان و چگونگی حکمرانی نوآوری آنان را بررسی کرده‎اند. آن‎ها با اجتناب از یک رویکرد کلی و از پیش طراحی شده که آماده انطباق با هر شرایطی باشد (که در بیشتر نظریات این‎چنین است) رهبران نوآوری را برای ایجاد رویکرد خودشان، که در فرهنگ‎شان بهتر کار کند و با مدل‎های کسب و کار و استراتژی‎هایشان بیشتر منطبق باشند، به چالش می‎کشند.

تجربه من در رهبری نوآوری

در طی چندین سال سابقه حرفه‎ای، من نوآوری را به عنوان کلید ایجاد ارزش برای مشتریان، انگیزه‎دهنده به کارکنان و ایجادکننده رشد کسب و کار (که عناصر الزامی ایجاد کننده ارزش پایدار برای مالکان و سرمایه‎گذاران هستند) دیده‎ام. در سال‎های ابتدایی کار، مدل‎های نقشی من در رهبری نوآوری عبارت بودند از بنیان‎گذاران اچ پی، دیوید پاکارد و بیل هولت، روی واگلوس از شرکت مرک، لوییس لهر از 3ام و بنیان‎گذار مدترونیک ارل باکن. 

در سال‎های اخیر مدل‎های نقشی نوآوری جدیدتری ظهور کرده‎اند مانند دن وسلا از نووارتیس، آرتور لوینسن از گنتک، مگ وایتمن از‌ای بی (مدیر اجرایی جدید اچ پی)، استیو جابز از اپل و اریک اشمیت از گوکل. 

من هرگز خودم را یک فرد نوآور که محصول اختراع می‎کند ندانسته‎ام، در عوض سعی کرده‎ام یک رهبر باشم که فرآیند نوآوری را تهییج و رهبری می‎کند تا مطمئن شود که نوآوران واقعی تشویق، حمایت و ارشاد می‎شوند تا بر روی نوآوری‎های بزرگ در محصولات تمرکز کنند. شگفت‎آور است که بسیاری از مدیران اجرایی و رهبران ارشد شرکت‎ها، مرتبا اقداماتی را انجام می‎دهند که از ظهور یک فرهنگ نوآورانه جلوگیری می‎کند! برای مثال زمان تعیین بودجه، آن‎ها فقط به دنبال این هستند که بودجه‎های پروژه‎های نوآوری را کمتر کنند به عوض اینکه از آن‎ها حفاظت کنند یا در مقابل اینکه مدیران کسب و کار اهداف از پیش تعیین شده را محقق کنند یا از به روزرسانی‎های کوتاه‎مدت محصول حمایت کنند، منفعل هستند. یا اینکه به شدت منتقد نوآوری هستند و معمولاً نوآوران را تنبیه می‎کنند و در نتیجه کسی این ریسک را نمی‎پذیرد که نوآور باشد. رهبران دیگری هستند که کاملاً بودجه‎های تحقیق و توسعه را پیشتیبانی مالی می‎کنند، اما هرگز خودشان درگیر مساله نوآوری نمی‎شوند. آنها فرهنگ خودشان را به خوبی درک می‎کنند و می‎دانند که چرا هیچ محصول خلاقانه و جدیدی ارائه نمی‎دهند.

اولین مسئولیت مدیریتی من به 1969 برمی‎گردد. هدف من ایجاد مایکروفرهای خانگی برای صنایع لیتون بود. چالشی که من را بسیار برانگیخت، چون در آن زمان مشتریان اصلا نمی‎دانستند مایکروفر چیست! حتی اگر می‎دانستند بیشتر آنها از تشعشعات بالقوه می‎ترسیدند، چرا که ترس داستان هیروشیما و ناکازاکی هنوز در ذهن مردم باقی بود. در لیتون ما از نوآوری در محصولات و بازاریابی استفاده کردیم تا نشان دهیم مایکروفر از تولید ذرت بوداده تا کاربردهای گسترده‎ای را شامل می‎شود و یک دستگاه استاندارد در بیشتر منازل است. چون نه‎تنها مشتریان، بلکه فروشندگان لوازم خانگی نیز بیشتر مردان بوده و نحوه استفاده از محصول را نمی‎دانستند، ما 2000 نفر فروشنده نیمه‎وقت برای کار در بخش خرده‎فروشی، ارائه محصولات و برگزاری کلاس‎های آموزشی استخدام کردیم.

متاسفانه هنگامی که من در سال 1978 به شرکت هانی ول رفتم، مدیران بعد از من در لیتون بیشتر برروی کاهش هزینه‎های محصول و در حقیقت خشکاندن ریشه نوآوری تمرکز داشتند. در سال‎هایی که در هانی ول بودم، نوآوری مشکل‎تر بود. این شرکت مهندسی بیشتر بر تولید محصولات و فرآیندهایی بهتر تمرکز داشت تا ایجاد نوآوری‎های رادیکال. البته ژیروسکوپ لیزری این شرکت که بیشتر هواپیماهای امروزی از آن بهره می‎برند یک استثنا بود.

در سال 1989 وقتی به مدترونیک رفتم، فرمت‎هایی را برای توسعه و اشاعه نوآوری در یک شرکت بسیار خلاق دیدم، که از فناوری پزشکی برای حفظ جان و سلامتی میلیون‎ها انسان استفاده می‎کرد. مدترونیک مملو بود از نوآوران قابل توجه و رهبران استثنایی نوآوری و همچنان نیز شرکت‎، با فرصت‎های از دست رفته و شکست‎های اساسی در نوآوری آَشناست. وین والین مدیر اجرایی قبل از من، فرآیند را با تمرکز بر دستگاه‎های شوک قابل کاشت احیا کرده بود که مخترع آن توسط مدترونیک رد شده بود. درحالیکه هنوز هیچ هیچ سیستم حکمرانی نوآوری با کاربرد عمده برای این سازمان پیاده‎سازی نشده بود.

برای ایجاد سیستم حکمرانی نوآوری در مدترونیک از هیات مدیره شروع کردیم. مابین سالهای 1990 تا 1996 ویلن و من برای اضافه کردن پزشکان و متخصصان فناوری پزشکی به جمع هیات مدیره، گام‎های اساسی برداشتیم تا تضمین کنیم که تأکید شرکت از این پس بر مساله نوآوری خواهد بود. پیش از آن هیات مدیره کمیته‎های فناوری و کیفیت را ایجاد کرده بود که ایده‎ها، نگرش‎های اساسی و راهنمایی‎های اساسی در مورد محصولات و شرکت ارائه می‎کردند. این کمیته‎های کیفیت و نوآوری در شناسایی فرآیند‎های نوظهور بسیار مفید بودند تا مدیریت بتواند قابلیت تطبیق‎پذیری با فناوری‎هایی که ارائه می‎شدند را بررسی کند. هیات مدیره قصد داشت مطمئن شود که شرکت هرگز از فناوری‎های مهم پزشکی چشم‎پوشی نخواهد کرد، اتفاقی که پیش‎تر درباره دستگاه‎های شوک قابل کاشت افتاده بود و شرکت از این غفلت متضرر شده بود.

از نقطه نظر مدیریتی کاملاً مشخص بود که نوآوری مدترونیک به خوبی سازمان نیافته بود و می‌توانست به نتایج خطرناکی منجر شود. لذا برای شفاف شدن فرآیند حکمرانی، تصمیم گرفتم سازمان را به دو قسمت تقسیم کنم، کسب و کارهای مستقر حول واحدهای استراتژیک کسب و کار و کارکرد نوآوری که شامل خطرپذیری، پروژه‎های تحقیقاتی و اتحادهای خارجی بود. کسب و کارهای موجود توسط مدیر عامل، آرت کولینز مدیریت می‎شد؛ فردی که بعد از من، در پست من قرار گرفت. عملکرد نوآوری توسط قائم مقام شرکت آقای گلن نلسون پیش می‎رفت. نلسون یک فیزیکدان نابغه بود که علاقه بسیاری به فناوری‏های پزشکی داشت و قبلا در یک شرکت حوزه سلامتی بسیار صاحب‎نام کار می‎کرد. بزرگترین کسب و کار شرکت، به نام مدیریت ریتم قلب (تنظیم کننده و کاشتنی) توسط یک مدیر استثنایی نوآوری یعنی باب گریفن رهبری می‎شد. گریفن سابقه بسیار طولانی در ارائه نوآوری‎های رادیکال داشت که معمولاً به بازطراحی منابع مالی برای زنده نگه‎ داشتن آن‎ها نیاز بود. در دهه بعدی نلسون و گریفن نوآوری‎های مدترونیک را پیش بردند. درحالی که کولینز به خوبی واحدهای استراتژیک کسب و کار را مدیریت می‎کرد، نلسون و گریفن استاد منبع‎یابی از جهان برای فناوری‎های پزشکی بودند که توسط فیزیکدانان و کارآفرینان ارائه می‎شد تا آنها را وارد مدترونیک کنند. 

طی این دوره، نوآوران مدترونیک در استفاده از فناوری‎های پزشکی برای ایجاد نوآوری‎های موفقیت‎آمیز بسیار موفق بودند. نوآوری‎هایی که طیف گسترده‎ای از بیماری‎های پیچیده را هدف‎گذاری کردند، مانند سکته قلبی، پارکینسون، دیابت، گرفتن عروق، بیماری‎های ستون فقرات، بی اختیاری مزاج و غیره. همه آن چیزی که آن‎ها از مدیریت ارشد انتظار داشتند عبارت بود از: حمایت مالی، تمرکز بر نوآوری و درگیر شدن با نوآوری در بالاترین سطح. عمدتا نلسون، گریفن و من مجبور بودیم مداخلات سازمانی انجام دهیم تا رهبران واحدهای استراتژیک کسب و کار ایده‎های خود را قبل از توسعه یا ارسال به افراد مجرب برای به‌دست آوردن پروژه‎های موفق نوآوری، از بین نبرند.

یک جلسه بسیار طاقت‎فرسا را به یاد می‎آورم که شامل ایده‎های جالب برای جراحی‎های قلبی محدود بود و عمل جراحی ضربان قلب نامیده می‎شد. چون مدترونیک یک سوم از سیستم‎های بای‎پس قلبی را در جهان فروخته است، این اختراع می‎توانست کسب و کار اصلی ما را به خطر بیاندازد و مدیران ارشد به شدت با این خطرپذیری مخالفت کردند. برای محکم کردن نظر خود آنها چندین جراح شناخته شده قلب در جهان را آورده بودند که با هرنوع طرحی که به آنها اجازه دسترسی دیداری کامل به قلب را در بای پس نمی‎دهد مخالفت کنند.

ما در انتها به روش جدیدی رسیدیم که امروزه 20 درصد روش‎های بای پس جهان را تشکیل می‎دهد و نتایج بهتر و هزینه کمتری برای بیماران به همراه دارد. فرض من این بود که اگر ما پیش نمی‎رفتیم، یک شرکت نوآور دیگر این روش را انجام می‎داد و مدترونیک را در بازار شکست می‎داد.

به زبان شاخص‎ها باید بگوییم که والین هدف شرکت را در سال 1986 رشد درآمدها و سود سالیانه 15 درصد قرار داد. برای رسیدن به این رشد در بازاری که فقط 6 الی 8 درصد رشد داشت، متوجه شدیم که باید بازارهای کاملاً جدیدی را از طریق نوآوری ایجاد کنیم. لذا ما دومین هدف اصلی را طراحی کردیم، 67 درصد درآمد ما باید از محصولاتی تامین شود که در 24 ماه گذشته معرفی کرده‎ایم، این هدف در مقایسه با 3ام یا اچ پی، چالش برانگیز بود، چون آنها گفته بودند 25 درصد درآمد از محصولاتی باشد که طی 5 سال گذشته معرفی کرده‎اند. هنگامی که فرآیند نوآوری سرعت خود را کاهش داد، از سال 1990 الی سال 2006، هر سال 67 درصد هدف‎گذاری به‌دست آمد. تکوین چند هدف جاه‎طلبانه بدین معنی بود که مدترونیک باید فرآیند مستحکمی را برای نوآوری‎های محصول که در فرآیندهای جداگانه بوجود می‎آیند به کارگیرد تا پژوهش‎های عمیق‎تری برای درمان‎های پزشکی جدید بوجود آیند.

در تحلیل نتایج واقعی این‎ سال‎ها روشن شد که نوآوری محصول، نقش بزرگی در افزایش سهم بازار مدترونیک در سال‎های 1985 الی 2001 از 400 میلیون دلار به 60 میلیارد دلار داشته است. در دهه گذشته فرهنگ نوآوری مدترونیک با بازنشستگی نلسون و گریفن ضعیف شد و توجه از فناوری‎های جدید پزشکی به سمت بهبود محصولات فعلی با ریسک کمتر انتقال پیدا کرد.

در حال حاضر سیستم نوآوری مدترونیک، توسط مدیر اجرایی جدید این شرکت آقای عمر ایشراک بازیابی شد. فردی که از طرف هیات مدیره مدترونیک مشخصا برای این کار آورده شده بود. ایشراک که در بنگلادش متولد شده است، متخصص نوآوری معکوس (آوردن نوآوری از بازارهای نوظهور به بازارهای توسعه یافته) است. وی به جهت اختراع سیستم اولتراسونیک کم‎هزینه، در آسیا بسیار شناخته شده است که جنرال الکتریک را قادر ساخت تا جایگاه برتری در امریکا و اروپا کسب کند. وی به عنوان مدیر اجرایی مدترونیک نه‎تنها روی نوآوری محصول بلکه روی نوآوری‎های مدل کسب و کار نیز تمرکز دارد، تا پیشران فرصت‎های مدترونیک در بازارهای نوظهور باشد. ایشراک یک سیستم حکمرانی نوآوری دقیق را طرح‎ریزی کرد که توسط مدیر توسعه کسب و کار مدترونیک راهبری شده و گزارشات منظم به هیات مدیره ارائه می‎دهد.

یک سیستم دقیق حکمرانی نوآوری، توسط رهبران نوآوری پشتیبانی می‎شود

دشام و نلسون در بررسی 90 نوع مدل حکمرانی نوآوری شواهدی یافتند که عنوان می‎کند تنوع مدل‎های حکمرانی نوآوری می‎تواند اثربخش باشد. مطالعات موردی ایشان که از بررسی آن‎ها در نوآورترین شرکت‎های جهان (آی‎بی‎ام، کورنینگ، نستله، تتراپک وغیره) حاصل شده‎است، نه‎تنها روشن و شفاف بلکه الهام بخش نیز است. استدلال آنها درباره ایجاد یک سیستم اثربخش حکمرانی نوآوری متقاعد کننده و انکارناپذیر است. به سؤال اول برمی‎گردیم، چرا تمامی شرکت‎هایی که تمایل دارند نوآور باشند فرآیندهای شفافی برای حکمرانی نوآوری ایجاد نمی‎کنند؟ از نگاه من پاسخ چنین است: رهبری! برای موفقیت، شرکت‎ها باید توسط رهبرانی هدایت شوند (مجموعه مدیر اجرایی، مدیران ارشد و هیات مدیره) که عمیقا و به‌طور جدایی ناپذیر تعهد به نوآوری دارند، چون به مسیر موفقیت متعهد هستند. اینکه نوآوری یکی از اولویت‎ها شود یا پشتیبانی منفعلانه‎ای از آن صورت بگیرد، بهترین راه برای تضمین این‎ است که شرکت هرگز یک نوآور بزرگ نخواهد شد.

همانطور که دشام و نلسون به وضوح عنوان کرده‎اند، ایجاد و حفظ یک سازمان نوآور نیازمند طرح‎ریزی فرآیند‎هایی برای حکمرانی نوآوری است که توسط رهبران نوآوری اجرا می‎گردد که مایل هستند سهم اصلی زمان و سرمایه خود را به فرآیند نوآوری اختصاص دهد. این رهبران باید توسط هیات مدیره پشتیبانی شوند که به همین میزان تعهد به نوآوری داشته باشند. این موارد بود که ما را در مدترونیک موفق کرد. چنین خمیرمایه‎ای باعث موفقیت‎های شگرف طولانی مدت بزرگان نوآوری‎ دنیا شده است، مانند آی بی ام، نستله وغیره.

با توجه به تجربه من، پایداری و حفظ نوآوری، همزمان نیازمند رهبران نوآوری و یک سیستم دقیق حکمرانی نوآوری است. یکی بدون دیگری کافی نیست. حکمرانی نوآوری بدون رهبری از بالا، نهایتاً به سرانجام نمی‎رسد، زیرا فوریت جای اهمیت را می‎گیرد. رهبران نوآوری بدون یک فرآیند خوب حکمرانی وابستگی زیادی به افراد خواهند داشت و هنگامی که مدیران از شرکت بروند، به شدت متحمل زیان خواهند شد، همانطور که در مدترونیک اتفاق افتاد.

نتیجه اساسی نلسون و دشام را تکرار می‎کنم: ماموریت رهبران نوآوری راهبری و حمایت از نوآوران است. حکمرانی نوآوری به معنای اطمینان از این است که نوآوران تا حد ممکن از یک مسیر روان حرکت کرده و تعهد و سخت‎کوشی آنان جبران شود. توصیه‎ آنها برای سازمان‎هایی که می‎خواهند نوآور باشند بسیار ارزشمند است.

بیل جورج 

(استاد دانشکده مدیریت هاروارد و مدیر اجرایی سابق مدترونیک)